到底什么是IT规划?IT规划需要做些什么?企业内部不同的人有不同的想法; 而在企业外部,软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。
1、IT规划的定义通俗派的说法:“IT规划(IT planning)”是“信息化规划”的简称,是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上,结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,全面系统地指导企业信息化建设,满足企业可持续发展的需要。技术派的说法:IT规划很简单,就是要建立先进的、企业级的IT架构,选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。
软件公司的说法:以前都没有IT规划,我们的软件都很先进,很多企业都在使用我们的软件,已经经受了实践的考验。即便没有IT规划,这种软件也完全能为企业创造价值。
2.企业内部的定义领导的说法:IT规划到底是什么、怎么定义并不重要,重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展,能够得到落地执行。业务等应用部门的说法:IT规划是IT部门的事情,与我们没有多大关系。
IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统,来提高我们的工作效率,最好还能够帮我们降低运营成本。IT部门的说法:IT规划不仅仅是IT部门的事情,整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去,忙得不可开交。
领导对于信息化建设的投资没有底,我们得规划出一个信息化建设的计划,然后到领导那儿申请预算,才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。从企业信息化建设的整体上看,IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节(如图1所示)。
IT规划要想获得领导和业务部门的认可,必须最终能够被落地执行,从业务出发是必然的选择。3、“IT规划”的“广义”与“狭义” 广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。
细分来说,“IS规划”(Information System Strategic Planning, 简称ISSP)筹划的是:在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(Business Strategic Planning,简称BSP)目标的达成。有时,我们看到一些业内外的探讨,关于ISSP和BSP的集成问题,其实说的就是这个层次间的衔接。
而“IT规划”(Information Technology Strategic Planning),是承接IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外,“IT规划”都是取广义范围。
其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中,很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之,从如何选择硬件、软件开始。
4、“IT规划”的“客观”与“主观”进行IT规划是要解决两个问题,一个是客观问题,一个是主观问题。由于缺乏IT规划,很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。
正是有了IT规划,我们才能避免在信息化建设的时候“脚踩西瓜皮,溜到哪儿算哪”,从客观上防止以上严重后果的发生。
IT规划的运作思路一般来说,大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划,而且会沿着这样的轨迹实施:IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业营运——企业营运实现目标。从这样的轨迹来看,IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具,而不是神灯。IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行:
第一阶段:根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测,制定初步的业务发展计划与预算决策,并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。
第二阶段:将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目,检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据,公司CIO就可以做出建议和抉择,确定哪些项目应该投资,哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。
然而在这阶段人们常常存在误区:不考虑资源受限制,也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行,但可能产生两个让人泄气的问题:一是没有一个项目或活动有足够的资金保障,最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加,需要不断地削减预算和修订计划,从而使IT规划束之高阁。
第三阶段:CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上,制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。保障IT规划顺利的六大真知灼见
①IT规划必须要配合业务计划的实现,并具有前瞻性和可操作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架,并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此,企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定,直至IT规划结束,而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。
②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算,让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别,这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如,兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后,将研发费用再细分为具体的项目费用。
制定MIS战略规划的方法有多种,主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。
还有几种用于特殊情况,或者作整体规划的一部分使用,如企业信息分析与集成技术(BIAIT )、产出/方法分析 (E/MA )、投资回收法(ROI)、征费法、零线预算法、阶石法等。 一、关键成功因素法(CSF) 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量,这些变量是确定MIS成败的因素。
过了10年,麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法,可以对企业成功的重点因素进行辨识,确定组织的信息需求,了解信息系统在企业中的位置。
所谓的关键成功因素,就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素,它们是组织最需要得到的决策信息,是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的,即使在同一组织同一类型的业务活动中,在不同的时期,其关键成功因素也有所不同。
因此,一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断, 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。 二、战略目标集转化法(SST) 这个方法的第一步是识别组织的战略集,先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划,如果没有,就要去构造这种战略集合。
第二步是将组织战略集转化成MIS战略,MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束,然后提出整个MIS的结构。
最后,选出一个方案送总经理。 三、企业系统规划法(BSP) 企业系统规划法(Business System Plane, 简称BSP)是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。
它与CSF法相似,首先自上而下识别系统目标, 识别业务过程,识别数据,然后自下而上设计系统,以支持系统目标的实现。 四、三种系统规划方法的比较 关键成功因素法(CSF)能抓住主要问题, 使目标的识别突出重点。
由于高层领导比较熟悉这种方法,所以使用这种方法所确定的目标,高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。
战略目标集转化法(SST)从另一个角度识别管理目标, 它反映了各种人的要求,而且给出了按这种要求的分层,然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面,疏漏较少,但它在突出重点方面不如前者。
一 设定目标,了解背景
人生最大的失败不是梦想实现不了,而是历经千辛万苦实现了,却发现得到的原来并不是自己真正想要的。
举例来说,正准备步入IT行业的人,首先需要更多了解IT。不能只看到IT业外表的光环:高薪酬、程序开发成功的激情与喜悦、相对自由的生活(做SOHO一族)。
经身在IT行业(或类似的咨询行业)的人都很清楚,IT业很累:搞开发的经常是没日没夜;搞实施的到处出差、加班加点受气是家常便饭;自己费尽心思的得意之作给用户讲了N遍,却得不到认可和应用,三、四十岁正当事业高峰,却突然过劳死我们是否了解这些?是否能够忍耐这些?从内心深处是否乐意接受这些?
二 衡量差距,制定行动措施
设定目标之后,就要考察自身实际情况与理想目标之间的差距,分析要达到那种状态需要怎样的理念?需要哪些技能?现有的技能如何?现状与未来之间的差距有多大?需要采取怎样的策略和措施才能缩小或消灭这个差距?
实际上,很多人并不知道自己想象中向往的职业和生活方式是什么样的、是不是自己真喜欢的,不很了解社会需要什么、那样的职位需要什么样的条件。结果,少数人从中反思总结提升,走出迷惘,走向成功,而多数人就此碌碌无为终了一生。
这个时候,多参加适合自己的培训,如类似comptia的专业认证,无疑对自己提升会很快。
三 在实践中检验和持续完善
IT方面的理论和方法在书上都可以找到,但是,如何让企业接受,如何落实,却在书上找不到。光是理论远远不够的,有没有在实践中检验过,是完全不一样的。同样一个问题,两个完全对立的观点可能都对,但究竟会在什么时间什么场合才对就成为瓶颈。
比如来说,IT业做小项目与做大项目会碰到许多完全不一样的问题,小项目可能会有比较多的技术问题,大项目则更多的是管理和沟通的问题(所谓小项目做事,大项目做人就是这道理)。牵涉到方方面面的因素,太多都要去摆平,很多时候还要牵涉到权利和利益的重新分配。这需要在实践中学习、体会。
如果哪种角色你都担任过,像甲方、乙方、第三方的角色都经历过,从软件到管理都搞过,从实践到理论的不断0螺旋式上升,体会了每一个角色的酸甜苦辣,所以能经常不断切换视角,换位思考,这样更容易与别人沟通。
A、战略集转化法(strategy set transformation , SST)
战略集转化法是 William King 于 1978 年提出的,他把整个战略目标看成是一个“信息集合”,由使命、目标、战略和其他战略变量,例如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等组成。管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程。
这个方法的第一步是识别组织的战略集,先考查一下该组织是否有成文的战略长期计划,如果没有,就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤:
1. 描绘出组织的关联集团,如供应商、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。
2. 识别关联集团的要求。
3. 定义组织相对于每一个关联集团的任务和战略。
4. 解释和验证组织的战略集。
第二步是将组织战略集转化成管理信息系统战略。管理信息系统战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程对应组织战略集的每个元素识别对应的管理信息系统战略约束,然后提出整个管理信息系统的结构。
职业规划是职业生涯成功的第一步。
职业规划永远都不嫌晚,那么指定职业发展规划到底需要做什么呢?职业规划是职业生涯成功的第一步。不幸的是,很多职业人员并没有很好的把握自己的职业生涯,他们不知道如何去实现自己的职业目标,或者不知道要实现什么样的目标。
职业规划永远都不嫌晚。IT管理人员、专业人员、受训人员、新进入IT的人或者是首席信息官(CIO)都需要好好想一想自己的未来。
采取“我不在乎”或“一切都完了”的态度,你就无法实现自己内在的潜能。你和其他的专业人员都有一个选择:你可以进行职业规划,并在这些规划的基础上采取明智的决策,这样就可以掌握你的职业生涯。
不要让你的职业任意发展,而是要让你的职业按照你的计划发展!显然,你需要清楚你想成为什么样的人,并由此进行自我激励。很多人都关心有没有证书以及其他职业工具,却不考虑职业增长的需要。
培训、证书以及工作经验只是你的个人职业发展规划中需要考虑的一部分。只有在你有了实实在在的适当的职业发展规划之后,才去考虑证书问题。
那么制定职业发展规划需要做什么呢?评估制定一份职业发展规划需要进行职业自我评估以及职业状态评估。职业自我评估要求你问一些与你的职业期望相关的问题,并对这些问题做出回答。
你必须问自己:你想要哪种类型的工作生活?什么样的工作或活动会让你觉得开心?你的职业目标是什么?你有什么样的远大抱负,个人或生活偏好?在职业满意方面什么对你来说最重要?这些都是关于你想让你的生活向什么方向发展的问题。通常来说,你需要考虑一下几个方面:工作性质,工作爱好,公众认知程度,安全性,收入(薪水和津贴),个人(家庭)生活,提升机会以及职责。
列出以上每个方面哪些会让你对职业感到满意,哪些方面是最优先考虑的,哪些对你来说不重要?哪些是你不关心的?通过这样的分析你就能找出你所感兴趣的IT工作(环境)。你还可以利用其它可获得的可靠资源来帮助你了解你的兴趣所在。
你可能需要写下你的短期和长期职业目标。这些目标要能够用语言描述,你要对这些目标不停的修改,知道你确定这些就是你想要的目标。
一份有价值的职业自我评估必须要忠实。对你自己撒谎不会有任何的帮助。
对你想要从事的职业,你要理解并应该感到很快乐。下一步你要做的是职业状态评估。
你现在的职业状态是什么?你正处于职业的哪个阶段?你的工作或专业的当前形势怎么样?你当前的工作符合你的理想状况吗?如果不谈工作,你有什么背景?你自己做老板吗?或者你还是个学生?你必须再次运用职业自我评估的那些标准来评估你当前的职业状态。你现在的工作性质、安全、收入(薪水和津贴),个人(家庭)生活、成长机会、职责等符合你的期望吗?这要求你先评估自己当前有哪些技能和经验,然后确定你必须要学哪些知识,或者你需要哪些经验非常的出色。
你有哪些实践知识?你现在的技能和经验与你的目标相关性如何?哪些方面需要改进?这里需要指出的是,证书和培训并不能解决你所有的职业缺陷,只要你知道了自己的职业目标,你就会很容易找出你的职业差距。弥补职业差距你下一步必须要做的是找出你的职业差距或不足。
那么你将如何实现你的职业目标呢?这一点你要十分关注。确定某一职业或工作只是完成了一半的任务。
现在需要一步一步的制定规划。前面说过,职业规划的实质就是知道你想要什么,并确定如何去实现。
我们建议您考虑一下的几个职业规划问题:1.选择你实现职业目标将要采取的措施(也就是决策和行为)。其他人准备进入或进入你所选择的特定IT领域将采取哪些共同的措施呢?你的职业规划应该是实现最终结果所需的一系列措施的累加。
实现你的目标的途径可能不止一条,但哪一条对你来说是正确的呢?这些行为和决策应该包括培训、证书、正规教育、工作经验或实习经验,有些场合下可能还需要改变工作态度、职位、住址或工作环境。仔细考虑这些措施,找出一条你认为合适你的路径,你也可能选择了一些只适合你的措施,但只要你确定这些措施能够让你实现目标就行。
你必须认可这些措施,制定一条路线,并不断坚持。2.很多时候我们对IT职业只关注机会和需求。
其实要想成功的话,你还得考虑一下你在努力实现职业目标的过程中会遇到哪些挑战和障碍。不要企图回避挑战,但你能聚集哪些资源来克服这些障碍呢?3.实现目标所需时间是一个必须慎重考虑的问题。
你要有一套方法来估测你的进程。既然职业规划是一步一步制定的,那你就要确定完成每一步需要花费多长时间。
4.仅仅确定你要采取的步骤还不够,你还要确定实现最终目标要采取的每一步的过程。你要以什么样的顺序去实施职业规划?找出优先要完成的步骤。
你实施规划的次序通常由你锁得到的资源和机会来决定。5.贯彻实施你的职业发展规划。
仅仅列出你要执行的规划是不够的。要按照1-4的原则执行你的职业规划。
这5点腔调的是你必须要认识到职业规划包括根据你的职业要求进行详细的行业/职业分析,这点非常重要。不仅仅是决策,还要以一种明智的,有目的的方式去收集职业。
方向一、成为项目经理
对于很多从事技术方面工作的人员来说,发展成为项目经理是一个相当好的工作。项目管理工作既要扎实的技术背景支持,又涉及多方面的管理工作,最适合那些技术出身但又不甘于只做技术工作的人员。成为项目经理,一方面可以充分发挥技术人员的专业优势,同时又可在团队管理、协调各方资源、内外部沟通等工作中体验和发挥作为管理者的角色和作用,从而让自身价值更为充分的实现和得到认可。优秀的项目管理人才,也是今后很长时期内的一个热门职业方向。
方向二、成为行业资深专家
如果的确非常喜爱技术工作,而不擅长和喜欢与人沟通,则可以完全专注于自身的领域,以发展成为行业资深专家为方向和目标,当然,这一发展过程可能会比较漫长,任何一个领域的顶尖技术人才都需要长期的行业经验的累积和个人孜孜不倦的投入。不过这类人才的一个优势是越老越吃香,当别人随着年龄的逐步增长而开始担心饭碗问题时,你则渐入佳境,开始进入职业发展的黄金时期。
方向三、成为研发经理或技术总监
事实上,在某些行业和企业,技术研发人员的地位是非常高的。譬如在微软、诺基亚、华为等it产业,技术的支持和研发的速度,成为企业利润增长的最主要来源,在这些行业,技术研发部门就是企业的主战场。在不少国企和政府部门,也非常重视科技和技术工作,例如,我所知道的广州市市政园林局,就设有总工程师、副总工程师等技术职位,其中总工程师的职务级别相当于副局级,在这种氛围影响下,技术岗位人才和行政领导同样受人尊敬。所以,在一个尊重和重视技术工作的行业和企业中,发展成为研发经理、技术总监或总工程师都是一个很好的选择。
方向四、做技术型销售和服务
技术工作的领域其实非常广泛,如果感觉纯技术工作发展潜力不大,可以考虑转向做销售或技术支持方面。华为、中兴等通信技术公司的销售人员,很少是不具有专业技术背景的;甲骨文等软件巨头的市场推广,第一步常常是从销售工程师拜访客户开始的。这类高价值、高科技的产品销售推广,非常需要具有丰富技术经验的销售人员。
方向五、转向管理岗位
总有一些人,虽然是理工科出身、从事着技术岗位工作,但他们似乎天生就是具有管理天赋的人。这些人会在工作中逐步展现出管理潜质和优秀的领导能力,他们往往更喜欢跟人打交道,更喜欢与外界沟通。在这种条件下,以技术经验为基础和依托,适当补充学习些管理方面的知识,例如可以在职攻读mba,假以时日,完全可以成长为出色的职业经理人。
方向六、高级技术操作人员
前民谈的职业发展方向,适用群体多为高校理工专业出身的人士,但对于数量众多的中等专科学校、技校毕业的一线技术工人来说,成为行业技术专家或研发总监的机会显然非常微小。这一群体的职业人士,最佳的技术发展路线是立足本职岗位,成为高级操作型技术人员。
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